[书目20071127]图书 时间陷阱 目录。《平衡计分卡:化战略为走》读后感 | 晓东同两全一样照。

by admin on 2018年9月22日

[内容简介]
每当是高速多变和工作至上主义盛行之时期,
行事经常吃咱们迷失了好的世界,
本书令人信服地报告你,在销售领域不必玩命工作仍能获巨大成功。
托德·邓肯直击浪费我们时刻、降低我们做事力量的“陷阱 ”要害,
又,他还提出了哪避免沦为其中、如何快速管理日常工作,
于是提升工作效果以及改进自我感觉的卓有成效政策。
无论是专业销售人员、企业所有者,还是位企业之上位执行官,
都得起本书中找到既充分实用又会放自己潜能的崭新建议与智慧。

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[目录]
第一章 追风
       时间的精神
       时间实在特别重点……永远都是
       时间的偷
       不要缴械投降
       销售过程被极严酷的挑战
       改变时间
       小结
老二回 身份陷阱
       工作培训了而的像……无论是好是蛮
       时间范围了公的身价
       为办事如生活,还是为在要工作
       定义成
       错误的身份
       深陷其中,难以自拔?
       再度思考你的时间,找回你确实的位置
       小结
其三节 条理陷阱
       职责的河里
       从某种程度上说,你来一个假说
       一各项漂流向导带给咱们的开导
       为您的工作量构建堤坝
       大坝的蓝图
       第一流:聚集
       第二品级:准人
       第三品:行动
       第四阶段:评估
       着手修筑
       在任务冲击而前面,就要拦它们
       不叫干扰地干活
       小结
季章节 来者不拒的骗局
       新“唯唯诺诺”经济
       缩减工作时间使未牺牲业绩
       说“不”的意义
       不必要之运动
       必要的劳作
       第一项必要的工作:案头工作
       第二起必要的行事:计划以及目标设定
       第三项必要之干活:客户调查
       第四码必要之行事:观察和评估
       第五桩必要的劳作:沟通
       富有成效的工作
       小结
第五回 控制陷阱
       抓得极度不方便了
       放手吧
       专一的日子投入
       来自文艺复兴时期的榜样
       专注的逯
       减负并升级而的业绩
       走来第一步
       小结
第六节 技术陷阱
       装备精良的时空窃贼
       碰到技术难题,请等
       技术会迎刃而解自身之题材吗
       重新掌控技术
       照亮前进的路
       小结
第七节 指标陷阱
       时间之价值
       时间交易
       你的工资水平怎样
       计算业绩,即凡浪费时间
       销售指标的困境
       让您的时刻换取更多
       让您的日子换取的还要再次多
       将你的年华投入到五星级客户身上
       让祥和之年月取得所有的成效
       享受更加畅快的漂浮
       小结
第八段 失败陷阱
       向原我告别
       失败的悖论
       一个再度发出启发性的见解
       失败的功能
       高功能的看法
       值得冒的老三只险
       小结
第九章节 狂欢陷阱
       “佳肴,美酒,狂欢,因为明天……”
       成功和时空
       成功的悖论
       成功之后
       自由时间五独极端重大之去向
       时间是同一比照用写的书写
       小结
第十章 自由
       神奇时刻
       什么是价值连城的
       对于虚掷的生活,我们惟有痛悔
       时间跟心灵
       最神圣的追
       寻回你的心灵与日

此书适合为公司经营管理者、高等院校相关领域的先生、研究生、高年级的本科生和颇具对平衡计分卡有趣味之人选看。

西尔斯超市:我们中标的下了平衡计分卡的原理来推动公司的转型。我以这郑重地往企业界推荐卡普兰与诺顿的思维,它可用来管理愿景沟通与战略性实施,从而推进公司向新的来头发展。
——理察·奎因(Richard T.Quinn)西尔斯商城(Sears,Roebuck,and
Company)质量符合总裁

美孚:平衡计分卡已经改为研究公司战略、能力、不足和绩效的日程表。展望未来,我们期望她会如企业更紧凑的聚焦让店的战略目标上。
——R.J.麦库尔(R.J
.McCool)美孚石油公司(Mobil)美洲营销及炼油分部执行副总裁

哈佛商学院:卡普兰以及诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的军事管制新视角。它代表在同等种到的、可行之商店治理理论的开头。
——克里斯·阿吉瑞斯(Chris Agyris)哈佛商学院教授

信诺财产及伤亡保险企业:运用平衡计分卡来治本公司由通才型向顶尖专业型保险企业之转型。平衡计分卡帮助我们清楚企业之战略性,从而使公司之力量凝聚于要愿景变为现实的行动及。
——杰拉德·艾索姆(Gerald A.Isom)信诺财产和伤亡保险企业(CIGNA
Property&Casualty)总裁

目录

推荐序、译校序、译序

作者序

第一段信息时代的衡量与治本

信息时代的竞争、传统财务会计模式、平衡计分卡、本章小结

老二段企业缘何用平衡计分卡

财务衡量、平衡计分卡、把数单计分卡指标及单独一项战略相挂钩、财务指标应当让丢弃吗、四单范畴足够了吗、平衡计分卡的组织单位、是战略定位要基本竞争力以及能力导向、本章附录:财务指标衡量企业业绩的局限性、第一片段衡量企业战略性

其三回财务层面

用财务目标过渡至业务单位战略、风险管理、财务层面的战略性主题、风险管理目标和指标、本章小结

季章客户规模

细分市场、凯尼恩:直接销售给民众市场、石水公司:直接销售被各自客户、先锋石油企业:间接销售于公众市场、时间、质量以及价格、本章小结、本章附录:客户满意度的叫因素

第五段中业务流程层面

其中业务流程价值链、内部业务流程层面的实例、本章小结、本章附录:经营流程——时间、质量以及基金的衡量

第六回上及成长层面

职工betway必威能力、衡量员工的中心指标群、学习与成长之一定驱动因素、员工的技巧再造、信息体系能力、激励、授权和搭档、缺乏衡量指标、作为替代者的衡量指标、本章小结

第七节把平衡计分卡指标和战略对接

将平衡计分卡指标和战略相连结、战略指标及确诊指标:平衡计分卡有些许指标、好指标引起大事情:用诊断指标平衡战略指标、本章小结

第八段结构和战略

作业单位战略与供销社战略、总公司的主题和意向、合资企业与战略同盟、职能部门:共享总公司资源、政府机关和非营利团体、本章小结、第二有些管理公司战略

第九章节上下一致战略协同

联络和教育计划、与董事会和外部股东进行联系、将抵计分卡与社与个体目标联系、与奖金制度挂钩、本章小结

第十回目标价、资源分配、行动方案以及预算

创制挑战性目标价、确定战略行动方案、本章小结

第十一回反馈和战略上流程

起命和控制及战略上、走向战略上流程、共享的战略架构、战略汇报

团组织解决问题、本章小结

第十二章节履行平衡计分卡管理方案

出产平衡计分卡方案、动力:动员企业
、建立一体化的田间管理网、注意:知易行难

平衡计分卡战略管理网、本章小结:化战略为走

附录建立平衡计分卡、确定平衡计分卡目标、平衡计分卡的顶梁柱、建立平衡计分卡:流程

实践时间表、本章小结

词汇表

翻译小传

定义

平衡计分卡是起财务、客户、内部运营、学习和成长四单角度,将集体的战略性实现也可操作的权衡指标和目标值的平种流行性绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是是要是白手起家“实现战略性制导”的绩效管理体系,从而确保企业战略取得有效的实施。因此,人们便如平衡计分卡是增强企业战略性执行力的最好可行的战略性管理工具。

中心理论

骨子里,平衡计分卡方法打破了传统的无非注重财务指标的功绩管理办法。平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发出的政工(落后的结果因素),但无法评估组织前瞻性的投资(领先的让因素)。在工业时代,注重财务指标的治本章程要有效之。但在消息社会里,传统的功绩管理措施并无完美,组织得透过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和改造等等方面的投资,获得持续上扬之动力。正是根据这样的认,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自己业绩:学习和成人、业务流程、顾客、财务。

里面,平衡计分卡所含有的五桩平衡:

1)财务指标和无财务指标的平衡。目前公司考核的形似是财务指标,而对莫财务指标(客户、内部流程、学习和成长)的考核很少,即使出针对性匪财务指标的考核,也惟有是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性。

2)企业之长期目标与短期目标的抵。平衡计分卡是平等学战略实施之管制网,如果因体系的见地来拘禁平衡计分卡的行过程,则战略是输入,财务是出口。

3)结果性指标及动因性指标间的抵。平衡计分卡以行形成战略也动因,以可衡量的指标呢对象管理的结果,寻求结果性指标及动因性指标中的抵。

4)企业团体里群体以及外表群体的平衡。平衡计分卡中,股东和客户呢表群体,员工及内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以表达在有效执行战略的经过遭到平衡这些群体间利益之严重性。

5)领先指标和倒退指标间的平衡。财务、客户、内部流程、学习和成长这四只地方带有了领先指标及向下指标。财务指标就是一个向下指标,它只能体现企业达同样夏有的状态,不能够告企业如何改善业绩和可持续发展。而对后三宗领先指标的体贴,使企业达标了领先指标和向下指标间的抵。

主干内容

平衡计分卡中之对象和评估指标来组织战略,它将团队的沉重和战略转化为有形之目标与衡量指标。BSC中客户方面,管理者等肯定了组织即将与竞争之客户及商海有,并以对象变成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平相当。BSC中之其中经营过程方面,为吸引和留下目标市场上的客户,满足股东对财务回报的渴求,管理者要关注对客户满意度和兑现组织财务目标影响最为充分之那些内部过程,并为之举办衡量指标。在当时一头,BSC重视的莫是单独的幸存经营过程的改善,而是以确认客户及股东的要求吗起点、满足客户与股东要求啊巅峰的全新的内经营过程。BSC中之学与成长者肯定了集体以兑现长久的功绩而要进行的针对性未来底投资,包括针对雇员的力量、组织的消息体系等方面的权衡。组织在上述各地方的中标必须换车为财务上的结尾成。产品质量、完成订单时、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改善只有转化为销售额的加、经营支出之减少和本周转率的增高,才会为集体带来利益。因此,BSC的财务方面列示了团组织的财务目标,并衡量战略的履行和施行是否也尾声之营成果的改进作出贡献。BSC中之对象与衡量指标是互为沟通的,这种沟通不仅包括因果关系,而且连结果的衡量和引起结果的进程的权衡相结合,最终体现组织战略。

读后感

BSC平衡计分卡是啊事物?个人知道就是是团组织之中的分权,我们了解,老板是分配权利的,平衡计分卡不是同张卡,而是分层次的卡,从高层及中层到脚都发生。换句话说,你只要是以此公司的一个清洁工,也为您平布置平衡计分卡:例如说您如就使你的客户(客户就工人)满意,清洁工的成材指标也需要制定好……,然后考核其。

但,对这个店董事长以来,肯定啊时有发生一个平衡计分卡,比如财务维度指标来一个投资回报率“超过行业标准”,对“员工的素质而优化等等”、“流程的效率要达标优化等等”、“客户要好听”这些还设考核董事长,董事长将在是平衡计分卡,不交几乎天就如辞职。

怎?因为您仍此考核董事长,董事长为闹压力,他必定开不顶。所以当抵计分卡里,老板跟基层职工是均等之。你如以到高薪你就算如上平衡计分卡的渴求。当四独维度要互着地经常,到上,一码都落得不交!

就此,BSC就属“眉毛胡子一把抓”的管理模式。竟然还有人口创新说四个维度不够,能免可知产生五只维度。维度越多,投入越来越多;投入愈来愈多,损耗越多,能达的作用就愈小。

之所以在平衡计分卡存在的分权、运行着力、战略评估等诸多题目,搞到新兴虽类似“四马分尸”一样。

卡普兰本人以国家会计学院讲座时,有人便咨询了:你的平衡计分卡怎么不好用?在局里连不曾达到效果。卡普兰说:我的平衡计分卡是一个精美的“飞行仪”,你莫驾驶技巧吧,你免晓罗盘怎么操作,没有考出驾照,到后来,都设坠毁。所以未是自己工具不好,而是你们没这个水平驾驭。这显然是一个推托之词!

可咱怎么说平衡计分卡是英雄上的物,是管制会计的主流呢?讲的不客气一点,没有丁会面说“我是木头”。如果非知底的事物,而大家都说好的语,我吗非能够站于军的对立面,否则有人说自头脑坏,就比如“皇帝的新装”童话一样,大人不见面如孩子一样直言不讳的说“皇帝没有通过衣物”。

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